Führungskraft in der Gastronomie: Was gute Chefs in Küche und Service anders machen

Eine gute Führungskraft in der Gastronomie gibt ihrem Team vor jeder Schicht ein klares, erreichbares Ziel, meldet Fortschritt zurück, kritisiert unter vier Augen und lobt konkret vor allen. Sie trennt Rollen sauber, hält Arbeitszeit- und Schutzregeln ein und misst Zahlen pro Schicht, nicht pro Person. Fachkönnen allein reicht nicht: Wer Menschen führt, muss das genauso lernen wie Kochen.

Die meisten Chefs in Küche und Service sind nicht Chef geworden, weil sie gut führen konnten. Sie sind Chef geworden, weil sie die Besten am Pass oder am Tisch waren. Dann kam der Tag, an dem sie plötzlich Dienstpläne schreiben, Konflikte schlichten und ehemaligen Kollegen sagen mussten, was nicht läuft. Niemand hat ihnen gezeigt, wie das geht.

Genau da entscheidet sich, ob dein Team bleibt. Die Leute kündigen selten wegen des Betriebs. Sie kündigen wegen des Menschen, der sie führt. Dieser Leitfaden zeigt dir, was gute Führung in der Gastronomie konkret bedeutet: im Briefing, an der Kühltruhe, beim Feedbackgespräch und bei der Frage, wer eigentlich was entscheidet.

Was macht eine gute Führungskraft in der Gastronomie aus?

Eine gute Führungskraft in der Gastronomie macht fünf Dinge zuverlässig: Sie gibt Orientierung mit klaren Zielen, meldet regelmäßig zurück, was gut läuft und was nicht, schützt ihr Team vor Überlastung, lebt den Umgang mit Gästen selbst vor und entwickelt Mitarbeiter weiter. Charisma ist nett, aber verzichtbar. Verlässlichkeit nicht.

Gallup bringt es im Engagement Index Deutschland 2025 auf den Punkt: Gute Führungskräfte setzen klare Erwartungen, geben regelmäßig Feedback und hören ihrem Team zu. Das klingt banal. In der Praxis scheitert es fast immer an einem der drei Punkte, meistens am Zuhören.

Wichtig ist, was fehlt: Härte, Lautstärke und Dauerpräsenz. Viele Inhaber glauben, sie müssten jede Schicht selbst stehen, damit es läuft. Das Gegenteil ist richtig. Ein Betrieb ist gut geführt, wenn er auch an deinem freien Tag funktioniert.

Warum ist Führung in der Gastronomie schwerer als im Büro?

Führung in der Gastronomie ist schwerer, weil sie unter Zeitdruck, vor Publikum und im Schichtbetrieb stattfindet. Fehler passieren in Sekunden und der Gast sieht sie sofort. Teams wechseln häufig, viele Mitarbeiter arbeiten in Teilzeit oder im Minijob, oft mit unterschiedlichen Muttersprachen. Für ruhige Gespräche bleibt kaum ein fester Platz im Tag.

Dazu kommt die allgemeine Lage. Laut Gallup fühlen sich in Deutschland nur 10 Prozent der Beschäftigten emotional stark an ihren Arbeitgeber gebunden. 77 Prozent haben eine geringe Bindung und machen ihre Arbeit, aber nicht mehr. 13 Prozent haben innerlich gekündigt. Das ist einer der niedrigsten Werte seit Beginn der Erhebung 2001.

Die Zahlen sind keine Gastro-Statistik, aber sie treffen die Gastronomie besonders hart. Ein Buchhalter mit geringer Bindung bucht trotzdem korrekt. Ein Kellner mit geringer Bindung empfiehlt kein Dessert, fragt nicht nach dem zweiten Glas und lächelt den Stammgast nicht mehr an. Der Umsatzverlust steht in keiner Buchung, aber er ist da.

Gallup zieht daraus einen klaren Schluss: Die Führungskraft ist der zentrale Hebel für Bindung. Von den Beschäftigten mit hoher Bindung suchen nur 3 Prozent aktiv nach einem neuen Job, von denen ohne Bindung 39 Prozent. Wer also Personal halten will, investiert zuerst in Führung und erst danach in Benefits.

Wer führt was: Inhaber, Küchenchef, Restaurantleitung, Schichtleitung?

Im Restaurant führt der Inhaber den Betrieb, der Küchenchef die Küche, die Restaurantleitung den Service und die Schichtleitung die laufende Schicht. Probleme entstehen, wenn der Inhaber an allen vorbei direkt Anweisungen gibt oder Zuständigkeiten nie ausgesprochen wurden. Dann bekommt der Mitarbeiter zwei Anweisungen und befolgt die, die lauter war.

Schreib die Zuständigkeiten auf. Nicht als Organigramm für den Ordner, sondern als eine Seite im Personalraum. Das spart mehr Streit als jedes Teammeeting. Die Vorlage zeigt eine typische Aufteilung für einen Betrieb mit 15 bis 30 Mitarbeitern.

Die wichtigste Regel dazu: Der Inhaber gibt im laufenden Service keine Anweisungen an der Schichtleitung vorbei. Wenn dir etwas auffällt, sagst du es der Schichtleitung. Sie entscheidet. Sonst untergräbst du in fünf Sekunden die Autorität, die du ihr monatelang aufbauen wolltest.

Die Rollen gehören auch in die Stellenbeschreibung und ins Mitarbeiterhandbuch. Wer schwarz auf weiß sieht, was er entscheiden darf, traut sich auch, es zu tun.

Wie gelingt der Schritt vom Kollegen zum Chef?

Der Schritt vom Kollegen zum Chef gelingt, wenn die Beförderung offen im Team verkündet wird, die neue Führungskraft ihre Rolle in einem ersten Gespräch selbst erklärt und in den ersten 90 Tagen einen erfahrenen Sparringspartner hat. Wer weiter Kumpel bleiben will, verliert die Autorität. Wer sofort den Ton ändert, verliert das Vertrauen.

In fast jedem Betrieb, den wir begleiten, gibt es diese Person: die beste Servicekraft, die zur Schichtleiterin befördert wurde, oder den Commis von früher, der jetzt Sous-Chef ist. Und fast immer wurde die Beförderung zwischen Tür und Angel ausgesprochen. Ab Montag bist du Schichtleitung. Mehr nicht. Kein Gespräch über Erwartungen, keine Schulung, keine Rückendeckung beim ersten Konflikt.

So sehen die ersten 90 Tage aus, wenn sie gut laufen:

Der schwerste Moment kommt fast immer im ersten Monat: Die neue Schichtleiterin muss einer früheren Kollegin sagen, dass sie zu spät kommt oder den Tisch zu lange warten ließ. Hier hilft ein einfacher Satz, den sie vorher üben sollte: „Ich sag dir das nicht als Freundin, sondern weil ich jetzt für die Schicht verantwortlich bin. Und ich sag es dir lieber direkt als hintenrum.“ Wer das einmal sauber gemacht hat, hat die Rolle angenommen.

Wie läuft ein gutes Briefing vor dem Service?

Ein gutes Briefing vor dem Service dauert fünf bis zehn Minuten, findet jeden Tag zur gleichen Zeit statt und folgt einer festen Struktur: ein konkretes Tagesziel, ein konkreter Erfolg vom Vortag, wichtige Infos zu Reservierungen und Karte, offene Fragen. Länger als zehn Minuten wird es zur Last und wirkt selbst wie Druck.

Der Unterschied ist kein Zufall. Die Zielsetzungstheorie von Edwin Locke und Gary Latham, eine der am besten untersuchten Theorien der Arbeitspsychologie, zeigt: Konkrete, herausfordernde, aber erreichbare Ziele führen zu besserer Leistung als vage Appelle. „Mehr verkaufen“ ist kein Ziel. „Jeder empfiehlt heute einmal das Dessert“ ist eins.

So sieht die Struktur für dein Briefing aus:

Hol die Küche dazu. Wenn der Koch zwei Minuten lang erklärt, warum das Tagesgericht heute besonders ist, verkauft der Service es mit Überzeugung. Das ist nebenbei das beste Mittel gegen den Kampf zwischen Küche und Service. Wie dein Team am Tisch die richtigen Worte findet, steht im Beitrag zu den 20 Kontaktpunkten pro Gast.

Und schließ jede Woche den Kreis. Ein Ziel, nach dem nie wieder jemand fragt, ist kein Ziel, sondern eine Ankündigung. Am Ende der Woche gehört ins Briefing: Haben wir es geschafft? Wenn nein, warum nicht? Auch das ist Rückmeldung.

Wie gibst du Kritik, ohne dass jemand kündigt?

Kritik wirkt, wenn sie zeitnah, unter vier Augen und konkret ist. Beschreib, was du beobachtet hast, welche Wirkung es hatte und was du dir künftig wünschst. Kein Urteil über die Person, keine Sammelkritik nach drei Wochen, keine Ansage vor Gästen. Lob dagegen gehört vor das Team, ebenfalls konkret und mit Namen.

Die Formel dafür hat drei Teile. Sie klingt schlicht, ist aber im Stress schwer einzuhalten. Deshalb lohnt es sich, sie vorher zu üben, am besten mit echten Situationen aus deinem Betrieb.

Der Zeitpunkt zählt genauso wie die Worte. Kritik im laufenden Service ist nur erlaubt, wenn sonst ein Gast zu Schaden kommt. Alles andere wartet bis nach der Schicht. Aber nicht bis nächste Woche. Nach drei Tagen weiß keiner mehr, worum es ging, und es wirkt wie Nachtreten.

Ergänze das kurze Feedback durch ein festes Mitarbeitergespräch, mindestens einmal im Jahr, besser halbjährlich. Wer dort strukturiert dokumentiert, hat es später auch beim Arbeitszeugnis leichter. Wie du Gespräche allgemein klarer führst, liest du im Beitrag zur effektiven Kommunikation in der Gastro.

Welcher Ton gehört in eine Profiküche?

In eine Profiküche gehört ein klarer, kurzer und respektvoller Ton. Kommandos wie „Zwei Zander auf Tisch vier“ und das bestätigende „Oui“ oder „Ja, Chef“ sind effizient und völlig in Ordnung. Anschreien, Beleidigen und Bloßstellen sind es nicht. Sie kosten Leute, sie verschlechtern die Qualität und sie können rechtliche Folgen haben.

Der raue Küchenton wird gern als Tradition verteidigt. „Das war bei mir in der Lehre auch so, hat mir nicht geschadet.“ Doch, hat es meistens. Und die Azubis von heute gehen einfach. Wenn wir in Beratungen nachfragen, warum ein Azubi oder junger Koch abgesprungen ist, fällt auffallend oft das Wort Ton.

Der Küchenchef setzt den Ton. Wenn er brüllt, brüllt der Sous-Chef, und der Commis brüllt irgendwann die Spülkraft an. Wenn er ruhig und klar bleibt, auch in der Spitze um 20 Uhr, wird die ganze Küche ruhiger. Das merkt man am Pass und am Teller.

Dazu kommt die rechtliche Seite. Nach § 12 AGG muss der Arbeitgeber Beschäftigte vor Benachteiligung und Belästigung schützen, auch durch Kollegen und Vorgesetzte. Beleidigungen wegen Herkunft, Geschlecht oder Alter sind kein rauer Ton, sondern ein Haftungsrisiko. Und nach § 5 ArbSchG gehören psychische Belastungen ausdrücklich zur Gefährdungsbeurteilung.

Wie setzt du Ziele und Zahlen, ohne dein Team zu verlieren?

Ziele und Zahlen motivieren, wenn sie erreichbar sind, das Team an ihrer Formulierung beteiligt war, der Fortschritt regelmäßig sichtbar wird und Erfolge anerkannt werden. Werte pro Schicht oder fürs ganze Team funktionieren besser als Ranglisten mit Namen. Ein Teamziel neben individuellen Zielen fördert Ehrgeiz, ohne dass sich die Leute gegenseitig ausbremsen.

Das heißt nicht, dass du auf Kennzahlen verzichten sollst. Ohne Zahlen weiß niemand, ob ein Ziel erreicht wurde. Welche Werte für dich zählen, etwa Pro-Kopf-Umsatz, Dessertquote oder Personalkostenquote, findest du in unserem Beitrag zu den Kennzahlen in der Gastro und zu den Personalkosten.

So setzt du Ziele, die tragen:

• Ein Ziel pro Woche. Nicht „mehr Umsatz“, sondern zum Beispiel: Jeder empfiehlt pro Schicht mindestens einmal das neue Dessert.
• Das Team fragen. Was haltet ihr für realistisch? In vielen Betrieben liegt der Vorschlag des Teams höher als der des Chefs. Selbst gesetzte Ziele werden ernster genommen als verordnete.
• Sichtbar machen ohne Namen. Ein Blatt im Personalraum, wöchentlich aktualisiert, Teamwert groß, Schichtwerte klein daneben.
• Zurückmelden, auch wenn es nicht geklappt hat. Und dann gemeinsam fragen: Was müssen wir ändern, damit es leichter fällt?
• Erfolge erklären lassen. Wenn ein Tisch das Menü genommen hat, frag: Warum hat es funktioniert? Dann wird aus einem Zufallstreffer etwas, das morgen alle können.

Wie delegierst du, ohne alles wieder selbst zu machen?

Gut delegieren heißt: eine Aufgabe komplett mit Ergebnis, Frist und Entscheidungsrahmen übergeben, einmal gemeinsam durchgehen und dann loslassen. Wer die Aufgabe abgibt, aber jede Entscheidung selbst nachträglich ändert, delegiert nicht, sondern verdoppelt die Arbeit. Fehler gehören in der Lernphase dazu und werden besprochen, nicht korrigiert.

Viele Inhaber sagen, sie würden gern mehr abgeben, aber es mache ja keiner so gut wie sie. Das stimmt in den ersten Wochen sogar. Nach drei Monaten macht es der Mitarbeiter meistens genauso gut, und nach einem Jahr oft besser, weil er sich nur darum kümmert. Die Frage ist nur, ob du diese drei Monate aushältst.

Fünf Aufgaben, die du als Inhaber in fast jedem Betrieb abgeben kannst:

Der Dienstplan ist das beste Übungsfeld. Er betrifft jeden, er hat klare Regeln und er wird jede Woche neu gemacht. Wie ein guter Plan aufgebaut ist, liest du im Beitrag zum Dienstplan in der Gastronomie. Für neue Mitarbeiter hilft eine feste Struktur beim Onboarding im Service.

Welche rechtlichen Pflichten hat eine Führungskraft?

Wer Mitarbeiter führt, verantwortet die Einhaltung von Arbeitszeit, Pausen und Ruhezeiten, den Arbeits- und Gesundheitsschutz einschließlich psychischer Belastungen, den Schutz vor Benachteiligung und Belästigung sowie die Arbeitszeiterfassung. Die Haftung liegt beim Arbeitgeber, aber Schicht- und Küchenleitungen setzen die Regeln im Alltag um und müssen sie deshalb kennen.

Die Arbeitszeit musst du außerdem erfassen. Das Bundesarbeitsgericht hat das am 13. September 2022 klargestellt (Az. 1 ABR 22/21), abgeleitet aus dem Arbeitsschutzgesetz. Wie das im Gastgewerbe praktisch funktioniert, steht in unserem Beitrag zur Arbeitszeiterfassung in der Gastro.

Für die Führung im Alltag heißt das: Die Schichtleitung muss Pausen aktiv einplanen und nicht nur „wenn es ruhiger wird“. Sie muss eingreifen, wenn ein Gast eine Servicekraft belästigt, und darf die Kollegin nicht weiter an den Tisch schicken. Und sie muss wissen, dass eine Doppelschicht mit kurzer Nacht dazwischen kein Zeichen von Einsatz ist, sondern ein Verstoß, für den der Betrieb geradesteht. Wenn sich die Krankmeldungen häufen, lohnt ein Blick in unseren Beitrag zum Krankenstand in der Gastronomie.

Welche Führungsfehler kosten dich die besten Leute?

Die besten Leute gehen vor allem wegen vier Fehlern: Der Chef meldet sich nur bei Problemen, er erwartet Eigenverantwortung ohne Orientierung, er entwickelt niemanden weiter und er unterschätzt seine Vorbildwirkung. Gerade Leistungsträger merken das zuerst, weil sie die meiste Verantwortung tragen und die wenigste Anerkennung bekommen.

Dazu eine Frage, die mehr über deinen Betrieb verrät als jede Kennzahl: Wenn dein bester Mitarbeiter morgen kündigt, bricht dann dein Service zusammen? Wenn ja, hast du keinen Ablauf, sondern einen guten Mitarbeiter. Das ist kein Vorwurf. Aber es ist ein Risiko, solange sein Wissen nur in seinem Kopf existiert.

Auch die Sprache spielt eine Rolle. Wer von „Personal“ und „Kunden“ spricht, führt anders als jemand, der von „Team“ und „Gästen“ spricht. Mehr dazu im Beitrag zur gastgeberorientierten Sprache. Wie positive Führung direkt auf die Gästezufriedenheit wirkt, zeigt der Beitrag Mit positiver Führung zu mehr Gästezufriedenheit, und die Hebel jenseits von Führung findest du unter Mitarbeitermotivation in der Gastronomie.

Selbstcheck: Wie gut führst du wirklich?

Mit diesem Selbstcheck findest du in fünf Minuten heraus, wo deine Führung steht. Beantworte die zehn Aussagen ehrlich für die letzten vier Wochen, nicht für deine besten Tage. Jedes Ja zählt einen Punkt. Noch aufschlussreicher wird es, wenn du die gleichen Fragen anonym deinem Team stellst und die Ergebnisse vergleichst.

Führung lernt man nicht in einem Seminar. Man lernt sie wie das Anrichten: wiederholen, Rückmeldung holen, besser werden. Wenn du dabei einen Sparringspartner von außen willst, unterstützen wir dich in der Beratung mit Führungsstruktur, Briefing-System und Rollenklärung für dein Team. Lohn, Zuschläge und Arbeitszeitkonten rechnet unsere Lohnbuchhaltung sauber ab. Alle Personalthemen findest du gebündelt im Wissenshub unter Personal und Lohn, zum Beispiel auch, wie du Mitarbeiter findest und hältst oder die Probezeit richtig nutzt.

Du willst dich mit anderen Chefs austauschen, die vor denselben Führungsfragen stehen? Jeden Montag von 10 bis 11 Uhr treffen sich Gastronomen und Hoteliers aus dem ganzen DACH-Raum online, kostenlos. Melde dich für die Hospitality Business School an und bring deine Fragen mit.

Häufige Fragen zur Mitarbeiterführung in der Gastronomie

Grundlagen

Was macht einen guten Chef in der Gastronomie aus?
Ein guter Chef gibt klare, erreichbare Ziele, meldet regelmäßig zurück, lobt konkret, kritisiert unter vier Augen und schützt sein Team vor Überlastung. Er lebt den Umgang mit Gästen selbst vor und sorgt dafür, dass der Betrieb auch ohne ihn läuft.

Welcher Führungsstil passt in die Gastronomie?
Im laufenden Service ein klarer, direktiver Stil mit kurzen Ansagen, weil Entscheidungen in Sekunden fallen müssen. Außerhalb der Schicht ein beteiligender Stil: Ziele gemeinsam setzen, Ideen aus dem Team aufnehmen, Rückmeldung einholen. Wer nur einen der beiden Stile beherrscht, hat ein Problem.

Warum kündigen gute Mitarbeiter in der Gastronomie?
Meist wegen der direkten Führungskraft, nicht wegen des Betriebs. Typische Gründe sind fehlende Anerkennung, Kritik vor anderen, unklare Zuständigkeiten, Dienstpläne ohne Rücksicht auf private Planung und fehlende Perspektive. Laut Gallup suchen Beschäftigte ohne Bindung deutlich häufiger einen neuen Job.

Alltag und Werkzeuge

Wie lange sollte ein Briefing vor dem Service dauern?
Fünf bis zehn Minuten. Länger verliert die Aufmerksamkeit und wirkt wie Druck. Feste Punkte sind ein Erfolg vom Vortag, ein konkretes Tagesziel, Infos zu Reservierungen und Karte, die Stationsaufteilung und Raum für Fragen.

Wie kritisiere ich einen Mitarbeiter richtig?
Zeitnah, unter vier Augen und konkret. Beschreib die Beobachtung, die Wirkung und deinen Wunsch für das nächste Mal. Kein Urteil über die Person, keine Kritik vor Gästen oder Kollegen, keine gesammelte Liste nach Wochen.

Sollte ich Verkaufszahlen einzelner Mitarbeiter aushängen?
Besser nicht mit Namen. Ranglisten erzeugen Konkurrenz, beschämen die, die unten stehen, und benachteiligen oft die Erfahrenen, die die schwierigen Tische übernehmen. Häng Team- oder Schichtwerte aus und besprich Einzelwerte im persönlichen Gespräch.

Wie oft sollte ich Mitarbeitergespräche führen?
Mindestens einmal im Jahr, besser halbjährlich, mit fester Struktur und Notizen. Dazu kommt kurzes Feedback im Alltag. Neue Mitarbeiter und frisch beförderte Führungskräfte brauchen in den ersten drei Monaten engere Gespräche.

Rolle und Recht

Wie werde ich vom Kollegen zum Vorgesetzten?
Lass die Beförderung offen verkünden, erklär deine neue Rolle selbst und führe mit jedem im Team ein Einzelgespräch. Behandle frühere Freunde wie alle anderen und üb den ersten kritischen Satz vorher. Ein Sparringspartner in den ersten 90 Tagen hilft enorm.

Darf man in der Küche laut werden?
Kurze, klare Kommandos sind normal und sinnvoll. Anschreien, Beleidigen und Bloßstellen sind es nicht. Nach § 12 AGG muss der Arbeitgeber vor Belästigung schützen, und psychische Belastungen gehören nach § 5 ArbSchG in die Gefährdungsbeurteilung.

Welche Pausen gelten in der Gastronomie?
Nach § 4 ArbZG 30 Minuten bei mehr als 6 Stunden Arbeit und 45 Minuten bei mehr als 9 Stunden, aufteilbar in Blöcke von mindestens 15 Minuten. Die Führungskraft muss Pausen aktiv einplanen, nicht nur gewähren, wenn es ruhig ist.

Darf die Ruhezeit in der Gastronomie verkürzt werden?
Ja, nach § 5 ArbZG in Gaststätten und Beherbergungsbetrieben von 11 auf 10 Stunden, wenn innerhalb eines Kalendermonats oder von vier Wochen eine andere Ruhezeit auf mindestens 12 Stunden verlängert wird. Ohne Ausgleich ist die Verkürzung unzulässig.

Dein Team arbeitet nicht für den Betrieb, sondern für den Menschen, der es führt. Wenn du dich um diesen Menschen kümmerst, also um dich selbst als Führungskraft, kümmert sich dein Team um deine Gäste.